阿里以一拆六方案，拉開(kāi)了其聲勢(shì)浩大的組織變革。

1+6+N的組織矩陣，從一個(gè)商業(yè)運(yùn)營(yíng)商變成一個(gè)資本運(yùn)營(yíng)商，能否讓阿里煥然一新，留給時(shí)間來(lái)回答。我們要挖掘的是其所展示的一般意義：任何市場(chǎng)組織，無(wú)論大小、強(qiáng)弱，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)場(chǎng)景下，唯有迎應(yīng)性嬗變才能歷練出持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的能力，不被市場(chǎng)淘汰。

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一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)進(jìn)行大刀闊斧的組織變革，大致緣于，一是窘迫于經(jīng)濟(jì)社會(huì)等環(huán)境面臨的巨變，一是迎應(yīng)企業(yè)生命周期變遷，一是個(gè)體特質(zhì)引發(fā)的變革。

首先，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境正在發(fā)生翻天覆地的變化，面對(duì)強(qiáng)AI對(duì)互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)及平臺(tái)經(jīng)濟(jì)等商業(yè)模式的顛覆，乃至降維打擊，不論是阿里，還是其他平臺(tái)企業(yè)都需迎應(yīng)這一變化。

自ChatGPT-4插件發(fā)布以來(lái)，處于市場(chǎng)一線的企業(yè)家已敏銳感知到，AI對(duì)現(xiàn)有商業(yè)模式的沖擊是不可逆的，通用生成型AI具有成為所有工具型、功能型應(yīng)用的底層邏輯和操作架構(gòu)的能力，直接服務(wù)于公司和個(gè)人，將商品和服務(wù)供給端與需求端無(wú)縫對(duì)接，這使得基于中介服務(wù)的平臺(tái)企業(yè)都需變革其商業(yè)模式。

其次，企業(yè)的組織變革，匹配于企業(yè)所處的不同生命周期。企業(yè)生存的根基是由其持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的能力決定。處于不同周期的企業(yè)，組織架構(gòu)和治理能力要求是不一樣的。初創(chuàng)企業(yè)的價(jià)值集中在創(chuàng)造性和套利型交易的創(chuàng)新能力上，成長(zhǎng)期企業(yè)的價(jià)值，聚焦在市場(chǎng)拓展能力上，而到了成熟期，企業(yè)價(jià)值體現(xiàn)在其通過(guò)資源和技術(shù)設(shè)立的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)門檻上。

基于企業(yè)生命周期進(jìn)行的組織變革，存在一個(gè)一般性的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，就是企業(yè)內(nèi)部的組織治理邊際成本，要等于低于市場(chǎng)交易成本。一旦一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的邊際運(yùn)行成本與市場(chǎng)邊際交易成本接近于臨界點(diǎn)，企業(yè)就必須進(jìn)行組織變革，降低內(nèi)部組織治理成本。這一般主要突出表現(xiàn)為企業(yè)組織內(nèi)部?jī)?nèi)耗，且主要發(fā)生在成熟期的企業(yè)。

對(duì)這類業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的成熟企業(yè)，一般的做法就是通過(guò)將集團(tuán)轉(zhuǎn)型為純資本運(yùn)作平臺(tái)，將各大業(yè)務(wù)板塊獨(dú)立法人化，通過(guò)拆解企業(yè)管理矩陣，以減少企業(yè)管理層級(jí)，讓企業(yè)決策單位更接近于市場(chǎng)，提高決策質(zhì)量和效率，降低內(nèi)部組織成本，防范大企業(yè)病。

此外，任何企業(yè)組織的變革，都具有其獨(dú)特性。中國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資市場(chǎng)有一個(gè)獨(dú)特性，就是存在一個(gè)BAT輪，這主要是近年來(lái)，流量經(jīng)濟(jì)成為了互聯(lián)網(wǎng)公司的不二商業(yè)模式，不論是阿里、百度還是騰訊，都通過(guò)不斷投資、收購(gòu)等豐富其商業(yè)生態(tài)和流量入口，將自身打造成一個(gè)全生態(tài)鏈商業(yè)供應(yīng)商。

這更像是一個(gè)運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)的商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式，導(dǎo)致幾乎所有平臺(tái)公司，都面臨消化不良和減肥壓力。

以阿里為例，其每個(gè)業(yè)務(wù)性質(zhì)不一樣，發(fā)展階段不一樣，面對(duì)的客戶、競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)特征等都不一樣，將如此多異質(zhì)的業(yè)務(wù)統(tǒng)合在同一個(gè)平臺(tái)下，意味著阿里必然要承受高難度的協(xié)同成本。這次阿里組織變革，就是其給自己開(kāi)的一服減肥藥，解決的是其業(yè)務(wù)冗余度問(wèn)題。

當(dāng)然，能否取得成效，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是，組織變革后，能否降低組織治理的邊際成本，提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的敏感適應(yīng)能力，進(jìn)而增強(qiáng)其持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的能力。

百尺竿頭須進(jìn)步，十方世界是全身。嬗變是企業(yè)的淵藪，變的目的是提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的敏感性適應(yīng)能力，企業(yè)只有在不斷的求變中試錯(cuò)，才能增強(qiáng)企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的能力。中國(guó)式現(xiàn)代公司治理體系建設(shè)，就是靠一個(gè)個(gè)敢于亮劍的企業(yè)在市場(chǎng)披荊斬棘，方能匯聚出中國(guó)模式。

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